怎樣解開供應鏈管理的“死套”

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]實施供應鏈管理應該注意哪些問題？

　　目前，施工企業(yè)供應商與制造商(客戶)可以維持合作關系,但是供應鏈支撐技術應用基礎薄弱，難以形成供應鏈管理整體鏈條增值的目標。絕大多數(shù)施工企業(yè)對供應鏈管理缺乏了解,仍舊采用舊有的運營管理模式。少部分中型規(guī)模以上施工企業(yè)剛剛開始進入MRPⅡ、ERP應用,而真正意義上應用供應鏈管理的施工企業(yè),除了極少數(shù)的知名大企業(yè),幾乎是鳳毛麟角。

　　供應鏈管理中存在的問題

　　合作問題

　　企業(yè)與企業(yè)之間信用水平低,合作力度小。由于供應鏈的參與成員是具有不同經(jīng)濟利益的實體,相互間存在著利益上的沖突,這種利益上的沖突常常會導致成員間對抗行為的產(chǎn)生,從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協(xié)調。在組織上也是如此。

　　企業(yè)文化的沖突。所謂企業(yè)文化可以定義為一個企業(yè)所具有的共同價值觀體系。在每個企業(yè)中,都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統(tǒng)思想等觀念模式,這些內容構成企業(yè)的價值觀體系,在很大程度上決定了企業(yè)職工的看法以及對環(huán)境變化的反應,一個企業(yè)長期培養(yǎng)的企業(yè)文化則是實現(xiàn)良好溝通和協(xié)調的堅實基礎。但在供應鏈管理中,由于涉及到不同的企業(yè),無法實施單個文化的管理,不同企業(yè)的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突,而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。

　　技術問題

　　企業(yè)內部整合的技術問題。由于供應鏈的最終目標是使整個供應鏈的資源得到最佳配置,從而更好地為最終客戶服務。這當然需要供應鏈中每個企業(yè)本身就已經(jīng)使其各個方面的資源充分調配和平衡,并且使各個子系統(tǒng)一體化,這樣才能更好地與供應鏈相銜接。目前很多企業(yè)還是沿襲傳統(tǒng)方法,企業(yè)的各個子系統(tǒng)各自為政，互相割裂,很多工作交叉作業(yè),造成不必要的浪費。而要達到內部整合,只有依靠技術,重組業(yè)務流程。

　　供應鏈整合的技術問題。供應鏈系統(tǒng)的地域和時間跨度大,對信息依賴程度高。供應鏈系統(tǒng)連接多個生產(chǎn)企業(yè)、運輸業(yè)、配銷業(yè)及用戶,隨需求和供應的變化而變化,因此要求系統(tǒng)管理必須具有足夠的靈活性與可變性,必須協(xié)調一致才能發(fā)揮其最大經(jīng)濟效益和社會效益，技術將是供應鏈整合的實現(xiàn)工具。供應鏈整合需要技術、處理程序及組織結構變化的正確結合，還需要高水平的完整信息在這個供應鏈上流動。合作的計劃與執(zhí)行需要共享的規(guī)則、人員和技術。即當管理人員依據(jù)市場潮流和信號做出預測并調整生產(chǎn)線，相關命令會在供應鏈中傳遞，由于每個環(huán)節(jié)都可能做出同樣的預測和調整，不知不覺就夸大了市場需求，或對短缺反映過度。

　　外包的整體水平較低

　　很多小而全的公司,也就是傳統(tǒng)的縱向一體化,即制造、裝配、銷售的一體化,其主要目的是為了控制生產(chǎn)和交易程序。另外“萬事不求人”的封建思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng),無法適應供應鏈管理的要求。但隨著競爭的加劇，使得這種做法現(xiàn)在已經(jīng)行不通了，因為企業(yè)必須在所有這些環(huán)節(jié)中都最強，才有可能取得整體的競爭優(yōu)勢。因此，外包成為網(wǎng)絡經(jīng)濟時代企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的一個戰(zhàn)略方針。我國很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

　　供應鏈管理的內部管理需要進一步提高

　　企業(yè)缺乏對發(fā)展供應鏈的遠見及相關措施。多是在企業(yè)內部和企業(yè)的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)不理解供應鏈管理，更不了解國外現(xiàn)狀，企業(yè)內部現(xiàn)有的物流部門、生產(chǎn)計劃部門等已經(jīng)不能適應當前的要求，要實現(xiàn)供應鏈管理還需要積極借鑒國外相關的管理經(jīng)驗,對這些部門進行更多的改造。

　　各企業(yè)未形成戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系的建立,也成為我國企業(yè)實施供應鏈管理的一大障礙。在以往低層次的競爭當中,企業(yè)間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業(yè)關系。

　　企業(yè)對網(wǎng)絡技術的發(fā)展和新型人才的培養(yǎng)不足。網(wǎng)絡技術在企業(yè)的應用已比較普遍，但這種應用相當膚淺，多數(shù)企業(yè)盡限于用E- mail發(fā)送電子郵件或上網(wǎng)進行報價、發(fā)盤等，還沒有通過互聯(lián)網(wǎng)組織起自身比較固定的購銷網(wǎng)，沒有實現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)交換。與此相對應的就是人才的匱乏，既懂網(wǎng)絡又懂管理的人才緊缺,而這類人才的培養(yǎng)又需要大量的資金投入，從而使企業(yè)對供應鏈系統(tǒng)反應冷淡,發(fā)展緩慢。

　　信息滯后

　　建設物質技術基礎設施，是企業(yè)實行供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統(tǒng)不外乎一些財務、統(tǒng)計報表及指標,且偏重于事后分析,反饋不及時,致使決策失誤增多。

　　管理不規(guī)范化

　　各實體企業(yè)在內部實行“畫地為牢”的管理模式，企業(yè)內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益驅動的短視化為明顯，難以形成強勁的核心競爭力分析，企業(yè)之間亦無法形成統(tǒng)一的宏觀調控系統(tǒng)。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。另外，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構是頑固的、堅硬的,它建立于職能的基礎之上,成為阻礙供應鏈實施的又一大障礙。

　　供應鏈管理問題的對策

　　在市場日益規(guī)范，競爭日趨激烈的情況下，建立供應鏈、推行供應鏈管理是施工企業(yè)必須采取的對策。

　　增強企業(yè)自身在供應鏈中的核心競爭力。供應鏈由原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、物流配送商及消費者組成。一條供應鏈需要有一個主導企業(yè)。其他企業(yè)在供應鏈中處于從屬地位，任何企業(yè)都不可能包攬供應鏈的所有環(huán)節(jié)。它必須根據(jù)自己的優(yōu)勢來確定自己的位置,確定相關的發(fā)展戰(zhàn)略，從而進一步明確主業(yè),確定核心競爭力，企業(yè)就一定會被其他企業(yè)納入供應鏈體系。另外,企

　　業(yè)同時參與多條供應鏈，在不同的供應鏈中定位可以不同,但在任何供應鏈中都起主導作用的做法是不可取的。應明確主業(yè)、培養(yǎng)核心競爭力。根據(jù)世界經(jīng)濟論壇的看法,所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)在適應、協(xié)調和駕馭外部環(huán)境的過程中成功從事經(jīng)營活動的能力,也可以是品牌和商譽,但它的本質是企業(yè)特有的知識和資源。企業(yè)間接成供應鏈聯(lián)盟關系,將非核心業(yè)務外包,加強核心業(yè)務能力,可以有效保護和發(fā)展其核心競爭力。

　　樹立集成化供應鏈管理觀念。供應鏈管理作為一種現(xiàn)代管理理念和管理技術,在實施中最主要的障礙來自企業(yè)傳統(tǒng)觀念的阻力，轉變和更新觀念是實施供應鏈管理的關鍵,具體措施如下：培養(yǎng)節(jié)點企業(yè)的協(xié)作精神,樹立“雙贏”競爭思想。供應鏈管理是建立在“雙贏”基礎上的，各節(jié)點企業(yè)要樂于與其他企業(yè)進行合作,在合作方之間建立利益共享、風險共擔機制,消除由于信息不對稱而使供應鏈企業(yè)相互封鎖的現(xiàn)象;樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。供應鏈上企業(yè)的組織必須是柔性的、可變化的,它不再是今天那種相對固定的組織結構，而是以項目經(jīng)理人或負責人為核心的動態(tài)聯(lián)盟項目小組。一個產(chǎn)品從構思設計到為消費者接受,常常需要經(jīng)過多個供應鏈企業(yè)的共同努力才可完成,產(chǎn)品是變化的,供應鏈企業(yè)也是變化的,不僅是內部結構調整,而且總體形態(tài)都會改變。

　　進行供應鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化設計。以往企業(yè)對供應鏈管理只注重供應商和制造商的關系,而很少考慮供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶這一完整供應鏈的戰(zhàn)略性問題。供應鏈管理系統(tǒng)的設計與構建的主要任務就是要選擇最優(yōu)的供應商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,同時將它們有機地集成起來,使之成為相互關聯(lián)的整體。

　　具體地說，就是要做好以下工作：規(guī)劃供應鏈的工作流程，盡量使產(chǎn)品在靠近最終顧客的時間點完成。根據(jù)客戶的要求和產(chǎn)品的特性，分別采用定貨采購、延遲制造、定貨生產(chǎn)、定貨裝配等不同的管理模式;在地理上合理規(guī)劃供、產(chǎn)、銷企業(yè)之間的布局，加強核心企業(yè)與供應商和銷售商之間的溝通與協(xié)作，使生產(chǎn)和服務體系能對顧客的需求作快速準確的反應,降低運輸及存儲費用,以降低供應鏈的經(jīng)營成本;在生產(chǎn)系統(tǒng)上,為了滿足某一業(yè)務需要，供應鏈上的核心企業(yè)必須對所有供應商的資源進行統(tǒng)一集成和協(xié)調,使它們能夠作為一個整體來運作。同時將部分生產(chǎn)加工進行模塊化外包,并對它們的生產(chǎn)資源進行集成和協(xié)調。

　　加快采用先進的供應鏈管理方式。為了使供應鏈對市場變化做出快速反應,企業(yè)必須引入JIT(即時服務)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反應)、ERP(企業(yè)資源計劃) 等先進的管理思想方式。如QR是在JIT思想的影響下產(chǎn)生的，它是為了獲得基于時間上的競爭優(yōu)勢，必須開發(fā)敏感快捷的系統(tǒng)。因此它的目標是在信息系統(tǒng)與JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下,在適當?shù)臅r間與地點提供適當?shù)漠a(chǎn)品。ECR是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用,從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈上生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的成本。要實施以上管理方式,支持技術是必不可少的。因此,在引進管理體系及方式的同時，還要廣泛應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性、可靠性。

　　通過業(yè)務流程重組(BPR)提高企業(yè)的敏捷性。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的組織仍然基于職能部門專業(yè)化，但它已經(jīng)不能適應供應鏈管理快速響應市場的要求。供應鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的主要區(qū)別就在于，前者可以實現(xiàn)主動進入需求方的工作流程，在需求方?jīng)]有提出要貨請求之前供應方就可以安排自己的生產(chǎn)(銷售)活動,而后者是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)和銷售。因此,供應鏈管理是一種主動進取戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)管理是一種被動接受戰(zhàn)略，顯然前者的響應速度和敏捷性要快得多。為了使供應鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個部門協(xié)調工作以取得整個系統(tǒng)的最優(yōu)效率，必須進行基于供應鏈管理的企業(yè)組織重構,根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化業(yè)務流程。首先必須分析企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務流程、現(xiàn)行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相適應的問題，然后選擇一些關鍵的業(yè)務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮以銷售部門(接受訂單) 或供應采購部門(發(fā)出要貨訂單)為核心，實施BPR。

　　建立科學的績效評估體系。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因此建立優(yōu)化的供應鏈，關鍵還在于建立一個新的績效評估和激勵系統(tǒng)，以強化合作伙伴間的協(xié)作。供應鏈上信息的高度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的協(xié)作程度緊密相關。然而由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)都是獨立的利益主體，它們在協(xié)同運作時總是從自身利益出發(fā)，它們之間不可避免地會發(fā)生沖突,影響供應鏈之間的協(xié)作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現(xiàn)。評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務結果,在時間上顯得滯后,不能反映供應鏈動態(tài)運營情況。所以，新的評估激勵系統(tǒng)必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用,正確分辨各企業(yè)對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻;設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。并且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上。通過采用價格、補貼、訂單等市場激勵手段或組織激勵、信息激勵等其他手段來促進貿易伙伴間的親密合作,達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。

　　完善基礎管理,提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。首先，根據(jù)供應鏈管理的要求,對企業(yè)業(yè)務進行科學的分析和流程設計，完善工作體系，建立和健全各項工作制度。確保企業(yè)基礎管理工作科學有序地進行。其次，要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質。在知識方面，供應鏈管理人員需要懂得整個業(yè)務流程，用戶的需求是什么，競爭對手在干什么，以及成本結構是什么等。在技能方面,供應鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力，團隊協(xié)作能力，與其他部門的溝通能力。在素質方面，供應鏈管理人員應具有全局觀念，用戶至上的思想，創(chuàng)新意識和勇于承擔風險的精神。

　　21世紀，信息技術的快速發(fā)展對傳統(tǒng)企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，當今企業(yè)最根本核心的競爭力在于集成化供應鏈的設計與管理。由于現(xiàn)代供應鏈管理強調快速反應、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風險、成本、效益目標等,所以它將成為未來企業(yè)競爭的重點。所以施工企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的“輸贏”觀念，與上下游企業(yè)建立一種“雙贏”的合作伙伴關系，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度實施供應鏈管理,企業(yè)的領導者必須具有長遠的戰(zhàn)略眼光，不能只看到一池一城的得失，企業(yè)的管理人員要具有創(chuàng)新精神和敢于承擔風險的勇氣，企業(yè)要改變傳統(tǒng)的部門化組織結構形式，進行流程再造，建立適合供應鏈管理的組織結構形式;同時，企業(yè)在戰(zhàn)略思想、經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化等方面要進行變革。只有這樣，我國企業(yè)才能在激烈的市場競爭中取得勝利，我們堅信:通過建立和管理供應鏈，我國企業(yè)定能憑借供應鏈管理的強大競爭力和優(yōu)勢走向全球。

　　(作者單位：中南民族大學 陳仁保 崔 強)

【相關閱讀】

• 工程建設物資設備供應鏈采購管理創(chuàng)新峰會在杭州召開
• 工程項目供應鏈管理的理念及實施策略分析